Nhà quản trị nhân sự tài giỏi

Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân sự. Chính phương thức quản trị nhân sự sẽ tạo ra bộ mặt, bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng, u ám trong công ty.

Bầu không khí sinh hoạt trong công ty sẽ quyết định sự thành đạt của bạn. Chúng ta không phủ nhận vai trò của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính, kế toán… nhưng rõ ràng quản trị nhân sự đóng vai trò rất quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình.

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người.

Công việc quản trị không hề dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân sự.

Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải có những bí quyết riêng. Nghệ thuật quản lý nhân sự dựa trên ba bí quyết đơn giản nhưng rất hiệu quả nhằm tăng năng suất làm việc của nhân viên, tăng lợi nhuận và sự thỏa mãn của khách hàng. Nhân viên làm việc năng suất hơn nếu như họ biết bạn muốn họ làm cái gì, họ được khen ngợi khi làm đúng và bị khiển trách rõ ràng nếu làm việc không tốt, nhưng nhân cách của họ cũng phải được tôn trọng. Những nhà quản trị nhân sự áp dụng những bí quyết này ít bị căng thẳng và dễ đạt được thành công.

Bí quyết một: xác định mục tiêu

Bí quyết đầu tiên này là nền tảng cho mọi thứ khác. Nếu mục tiêu không rõ ràng, thì không thể đánh giá được thành quả công việc của nhân viên. Trong hầu hết các công ty, nhân viên và ban giám đốc có hai mục tiêu khác biệt nhau. Nếu như ban lãnh đạo và nhân viên không thông tin cho nhau để tìm ra một số mục tiêu chung mà hai bên đều nhất trí, thì sẽ chẳng có bên nào thỏa mãn, thậm chí lại gây phiền toái cho nhau.

Nếu như bạn hỏi các nhân viên là họ có làm việc tốt hay không, thì câu trả lời thông thường nhất sẽ là: “Gần đây, tôi chưa hề bị sếp khiến trách” hoặc “không ai nói động gì tới tôi là tốt rồi”. Để tránh cho nhân viên có thái độ tiêu cực này, bạn phải xác định được mục tiêu rõ ràng. Các nhà quản trị nhân sự khôn khéo nên cho nhân viên biết ngay từ đầu là họ phải làm cái gì.

Để hoàn tất quá trình này, hãy viết các mục tiêu trên một mảnh giấy nhỏ, không quá 250 từ. Tại sao phải viết ra giấy? Để nhân viên và ban lãnh đạo có thể đọc được hàng ngày, xem hành vi của mình có phù hợp với mục tiêu hay không.

Bí quyết hai: khen ngợi

Nhà quản trị nhân sự khôn khéo áp dụng kỹ thuật khen ngợi gồm ba phần cơ bản:

1. Khen ngay lập tức - luôn luôn khen nhân viên đúng lúc họ làm tốt. Đừng để dành lời khen đó.

2. Khen cụ thể - ai cũng muốn được đối xử tốt nhưng người ta cảm thấy thích nhất khi được nói chính xác là đã làm tốt cái gì.

3. Chia sẻ tình cảm - hãy phát biểu cảm nhận của mình - không phải là những gì bạn nghĩ mà là những gì bạn cảm thấy. Tình cảm là yếu tố thân mật hơn những ý nghĩ trong mối quan hệ con người.

Quan trọng là hãy nhớ khen ngợi nhân viên ngay lúc đầu, khi mà họ bắt đầu hiểu và thực hiện được gần đúng công việc. Đừng chờ đến khi nhân viên làm thật đúng rồi mới khen. Những việc làm gần đúng sẽ tạo nên một việc làm thật đúng. Ngoài ra, đừng bao giờ khiển trách hoặc phạt nhân viên khi họ đang tìm tòi, học hỏi cách làm tốt công việc. Khiển trách họ vào lúc đó sẽ làm cho họ chán nản muốn trả đũa và thậm chí làm họ muốn thoát lui.

Bí quyết ba: Khiển trách

Bí quyết thứ ba của nhà quản trị nhân sự giỏi là sửa chữa những điều sai trái của nhân viên để tạo nên những kết quả tích cực. Có bốn quy tắc để khiển trách hiệu quả:

1. Khiển trách ngay: khiển trách ngay khi nhân viên làm sai. Đừng gom các lời khiển trách đó lại rồi “làm một lượt”. Nếu không thì khi khiển trách nhân viên chính bạn có thể sẽ nổi khùng.

2. Khiển trách cụ thể: đừng nói chung chung “Anh làm tôi muốn khùng lên…” và khi người bị khiển trách hỏi tại sao thì nhà quản trị nhân sự giỏi luôn nói rõ nguyên nhân để họ có thể sửa đổi.

3. Chia sẻ tình cảm: một khi bạn đã giải thích người ta làm sai cái gì thì hãy giải thích bạn cảm thấy thế nào về điều đó - giận, khó chịu, thất vọng hay một cảm giác khác.

4. Nói cho người ta biết họ tốt thế nào: giai đoạn cuối có lẽ quan trọng nhất. Hãy chấm dứt lời khiển trách bằng cách nói với nhân viên rằng thái độ mà bạn đang phê phán không phải là thái độ mà bạn thường thấy ở họ và lại càng không phải thái độ mà bạn mong muốn trong tương lai. Hành vi sai trái đó chỉ là hiện tượng nhất thời. Về bản chất, họ là những nhân viên tốt. Có như thế, bạn mới có thể hướng sự chú ý của người bị khiển trách vào những điều họ đã làm sai, chứ không chú ý vào cách bạn đã đối xử với người đó như thế nào.

Kết luận: Trong quá trình công tác, chắc hẳn không có một cấp quản trị nào lại thuận buồm xuôi gió chèo lái nhân viên của mình trong sóng biển yên lặng. Mâu thuẫn giữa các nhân viên với nhau, mâu thuẫn giữa các nhân viên với cấp quản trị, mâu thuẫn giữa nhân viên với chính sách của công ty... có thể thường xuyên xuất hiện. Nhà quản trị phải khôn ngoan, khéo léo giải quyết các vấn đề một cách khoa học nhưng nên uyển chuyển, tránh để xảy ra các cuộc xô xát, đình công hay bãi công. Và tốt nhất vẫn là nhà quản trị biết giao tế nhân sự giỏi, biết thu phục và biết động viên nhân viên để họ làm việc một cách hăng hái, đưa công ty đến đỉnh thành công.

Read More

Đào tạo nhân lực: Không phải là chi phí

Nhiều nhà quản trị xem ngân sách đào tạo là chi phí chứ không phải đầu tư, thấy công tác đào tạo là không cần thiết. Vậy đâu là nguyên nhân? Dưới đây là ba sai lầm khá phổ biến trong công tác đào tạo.

1. Sau khi được đào tạo nhân viên sẽ làm việc tốt hơn

Thực tế là sau khi được đào tạo chỉ có một số ít nhân viên làm việc tốt lên, nhưng phần lớn cũng không lâu dài, một thời gian sau cũng quên, không ứng dụng những gì đã học vào công việc. Ấy là chưa nói đến rất nhiều người học không tới nơi tới chốn, hiểu không thấu đáo, sử dụng chắp vá làm công việc càng rối hơn.

Tại sao lại như vậy? Vấn đề nằm ở chỗ, hầu hết những gì đào tạo cho nhân viên là kiến thức, kỹ năng và nghĩ rằng họ sẽ ứng dụng vào doanh nghiệp (DN).

Ý nghĩ ấy thật viển vông, vì muốn nhân viên áp dụng thành công những gì đã học vào công việc thì phải có hai điều kiện: đủ năng lực áp dụng và muốn áp dụng.

Điều này chỉ xảy ra khi họ thấu hiểu vấn đề và tâm huyết với công ty. Nhưng hầu như đa số nhân viên chỉ học cho xong theo yêu cầu và đi làm chủ yếu để hưởng lương, sự sống chết của công ty không ảnh hưởng gì đến họ, không có chỗ này thì làm chỗ khác. Nói cách khác, DN đang đào tạo cái ngọn mà quên đi cái gốc, cái nền tảng.

2. Kỹ năng đó nhân viên chưa biết, phải đào tạo cho biết

Ở đây muốn đề cập đến lĩnh vực đào tạo kỹ năng mềm. Theo các chuyên gia của WapoGroup, giao tiếp vốn là một kỹ năng rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh. Khi cần nâng cao kỹ năng cho nhân viên, các nhà lãnh đạo lập tức nghĩ ngay đến đào tạo kỹ năng giao tiếp.

Trên thực tế ở Việt Nam nói riêng và các nước phương Đông nói chung, vấn đề không phải là nhân viên không biết kỹ năng giao tiếp mà là họ không chịu sử dụng khả năng giao tiếp sẵn có và rất hữu hiệu của mình vào công việc.

WapoGroup đã chứng minh điều này trên gần 1.000 học viên bằng cách cho họ bán 50 cây tăm với giá 2.000 đồng/cây trong vòng 2 tiếng đồng hồ cho ít nhất 5 khách hàng hoàn toàn xa lạ.

Kết quả là trừ những học viên bỏ cuộc, không dám đi bán (khoảng 20%), còn lại 20% học viên bán được dưới 10 cây, 30% bán được từ 11 - 30 cây, 15% bán được 30 - 40 cây, 5% bán được 40 - 50 cây.

Trừ một trường hợp duy nhất không biết cách giao tiếp, những học viên còn lại đều thể hiện năng lực lắng nghe, giao tiếp và xây dựng được mối quan hệ tuyệt vời trong một khoảng thời gian vô cùng ngắn.

Do vậy, vấn đề không phải là đào tạo cho nhân viên kỹ năng giao tiếp, mà là đào tạo thái độ và xây dựng thói quen sử dụng khả năng giao tiếp vốn có cũng như những kỹ năng mềm khác của họ.

Có thể nói, theo lối đào tạo kỹ năng mềm "từ không biết đến biết" như hiện nay, các DN đã dần "rô bốt hóa" nhân viên, sự linh hoạt, uyển chuyển vốn có đang bị thế chỗ bởi những cách thức rập theo khuôn mẫu, khô cứng.

3. Không đánh giá được giảng viên và chương trình đào tạo

Hiện nay, việc đánh giá và lựa chọn đơn vị và chương trình đào tạo tại các DN chủ yếu "ăn may chọn đại", bởi hầu như người làm công tác đào tạo không có đủ năng lực để đánh giá.

Tuy nhiều DN thành lập hẳn ban lựa chọn, gọi thầu không dưới ba đơn vị, qua hai, ba vòng thuyết trình, xét duyệt nhưng thực chất chỉ là lựa chọn theo cảm tính: chọn vì danh tiếng trên truyền thông, vì thâm niên, vì có cảm tình với giảng viên, vì bạn bè giới thiệu, vì "mác" nước ngoài, thấy chương trình có vẻ hay...

Hiếm thấy ai chọn vì hiểu rõ chương trình và năng lực giảng viên cùng với tính phù hợp với mục tiêu chiến lược của DN, ấy là chưa kể đến trường hợp DN chẳng có chiến lược gì cả.

Nhưng việc không hiểu rõ cũng không phải là vấn đề, vì muốn hiểu rõ thì phải có năng lực cao đến mức có thể làm thầy của giảng viên, mà nếu đủ năng lực làm thầy thì đã không phải mời thầy bên ngoài về dạy.

Vấn đề ở đây là không hiểu mà cứ tưởng mình hiểu, khăng khăng cho nhận định của mình là đúng mà không bỏ thời gian tìm hiểu kỹ như xem xét tính logic của chương trình, triển khai thử nghiệm trước hoặc đàm phán với đơn vị đào tạo để đưa ra những cam kết về kết quả, dẫn đến "đồng thau" mà tưởng "vàng thật", và ngược lại.

Kết luận: Ba sai lầm trên xuất phát từ nguyên nhân cốt lõi là người làm công tác nhân sự mà không hiểu gì về tâm lý con người, người làm công tác đào tạo mà chẳng hiểu gì về đào tạo.

Nếu không biết thì hãy lắng nghe và học hỏi để xây dựng được chiến lược đào tạo đột phá, chứ đừng mới biết chút chút mà đã vội làm thì sẽ rất nguy hiểm.

Thế nên, muốn nâng cao kết quả đào tạo của DN Việt Nam hiện nay thì chỗ cần đào tạo đầu tiên phải là những người làm công tác nhân sự, đào tạo.

Read More

Quản trị nhân sự hiệu quả thời khủng hoảng

Thay vì cắt giảm, trong khủng hoảng, các công ty nên tiếp tục đầu tư khôn ngoan vào nhân lực. Nếu nhân lực chán nản, mất lửa chiến đấu, không gắn kết sẽ là những tác nhân làm trầm trọng hơn cuộc khủng hoảng.

Để quản trị hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp thời khủng hoảng, cần thực hiện ưu tiên các bước sau đây:

Bước 1: Bản thân cấp lãnh đạo cao nhất trong công ty cần thấu hiểu, cam kết và hành động theo hướng đầu tư hiệu quả vào công tác nhân sự trong thời kỳ khủng hoảng. Thiếu những hỗ trợ thiết thực về tài chính, tinh thần, cam kết hành động từ cấp CEO, quản lý nhân sự chắc chắn thất bại.

Bước 2: Cấp lãnh đạo tại các phòng ban chức năng khác cần phải áp dụng triệt để tinh thần tiếp cận chức năng nhân sự như trong bước 1 phát động từ CEO. Bản thân các cấp lãnh đạo cần phải nắm được công tác nhân sự là thuộc trách nhiệm của họ. Một lý do quan trọng kế tiếp, quản lý nhân sự có tốt thì đó chính là cách duy nhất có thể giúp các cấp quản lý trực tiếp vượt qua khủng hoảng. Trong khủng hoảng, các trưởng phòng, lãnh đạo các cấp cần phải gắn kết nhân sự hơn bao giờ hết để vận hành thật hiệu quả bộ máy nhân sự.

Bước 3: Có một nghịch lý rằng phòng nhân sự trong công ty là nơi chịu trách nhiệm quản lý tài sản lớn nhất "nguồn nhân lực" nhưng bản thân phòng nhân sự là nơi nhận được ít đầu tư và nâng cấp năng lực nhất trong công ty. Các cấp lãnh đạo và quản lý cần thấu hiểu để có được nguồn nhân lực là tài sản lớn nhất, công ty cần phải đầu tư thật sự cho bộ phận nhân sự.

Bước 4: Để các bước trên hiệu quả, phòng nhân sự cần có các hoạt động truyền thông nhằm giải thích rõ lý do, nguyên nhân và kết quả các bước công việc tiếp theo cho toàn bộ công ty hiểu rõ. Một thông điệp rõ ràng cần gửi tới nhân viên đó là trong khủng hoảng công ty và nhân viên cần cộng hưởng để cả hai bên cùng vượt khó.

Bước 5: Công tác nhân sự đầu tiên trong thời kỳ khủng hoảng đó chính là xác định rõ các cấp độ nhân viên: Kim Cương, Vàng, Bạc, Đồng và Chì. Khủng hoảng là thước đo rõ nhất năng lực nhân viên và tinh thần chiến đấu. Trong lúc thị trường tốt rất khó phân biệt các mức độ nhân viên như Bạc, Đồng và Chì. Trong thời gian khủng hoảng, các nhân viên Đồng và Chì rất dễ dàng phân biệt và phát hiện ra. Quan trọng nhất đó là việc sử dụng nhân viên Đồng, Chì hay hoàn toàn không cần sử dụng?

Bước 6: Thực hiện công tác đánh giá lại nhân viên để giúp họ thấy được các mặt cần cải thiện và các kế hoạch cụ thể khắc phục các vấn đề đó. Đánh giá giữa kỳ rất quan trọng vì công tác đánh giá giữa kỳ nhằm giải quyết vấn đề tồn tại. Nếu chỉ đánh giá cuối năm thì sẽ không có cơ hội sửa chữa sai lầm nữa. Trong thời gian khủng hoảng, các công tác đánh giá giữa kỳ cực kỳ quan trọng và cần phải thực hiện kỹ lưỡng và thấu đáo giữa trưởng phòng và bộ phận nhân sự, đặc biệt là các trưởng phòng, quản lý bộ phận.

Bước 7: Trong thời gian khủng hoảng, tính kỷ luật cần phải được nêu lên hàng đầu. Nếu tại thời kỳ phát triển "hoàng kim", các sai lệch về kỷ luật có thể không gây ảnh hưởng nhiều. Trái lại, trong lúc khủng hoảng, công ty cần có một bàn tay sắt để đảm bảo mọi người tuân thủ và thực hiện đúng theo ý định của CEO và lãnh đạodoanh nghiệp.

Bước 8: Đặc trưng của khủng hoảng chính là sự khan hiếm của tài nguyên. Nhằm khắc phục vấn đề đó, các rào cản nội tại như quy trình không hiệu quả, mâu thuẫn cá nhân, cơ cấu không hợp lý cần phải được mổ xẻ và xử lý triệt để đảm bảo hiệu quả sử dụng tài nguyên tốt nhất trong công ty. Các khúc mắc trong các phòng ban với nhau cần xử lý ngay và kiên quyết trên quan điểm lợi ích doanh nghiệp là cao nhất. Trên thực tế, rất nhiều trường hợp lợi ích của phòng ban được đặt nặng hơn lợi ích của doanh nghiệp. Người thắng cuộc không phải doanh nghiệp mà là quyền lợi của phòng ban có tiếng nói mạnh nhất. Góp phần cho khủng hoảng trầm trọng hơn chính là thứ tự ưu tiên giữa các phòng ban, bộ phận được CEO đặt tỷ lệ % không cân đối và hợp lý đối với chiến lược phát triển kinh doanh của công ty và các biến động trên thị trường kinh doanh có nguồn gốc từ cạnh tranh, qui định của nhà nước, nhu cầu khách hàng thay đổi.

Bước 9: Tinh thần nhân viên cần được phát động tối đa trong thời kỳ khủng hoảng. Lý thuyết và thực tế đã chứng minh năng lượng tinh thần sẽ tạo ra những kết quả đáng ngạc nhiên. Các ví dụ trong phần trước đã nêu một phần nào những cách tiếp cận thực tế nhưng làm giảm sút năng lượng tinh thần của nhân viên. Phòng nhân sự cần phải thực hiện các công tác đào tạo team building, khen thưởng kịp thời, các chính sách quan tâm tới nhân viên.

Một ưu điểm của lao động Việt Nam đó chính là chúng ta quan tâm tới sự chân thành. Công ty gặp khó khăn nhưng CEO, ban lãnh đạo vẫn tằn tiện tạo ra những quyền lợi nhỏ bé cho nhân viên. Đối với người Việt Nam, những hành động đó có ý nghĩa rất lớn chứ không phải tiền nhiều hay là ít. Giống như vị tướng cầm quân, thua một trận còn có cơ hội thắng chung cuộc nhưng nếu thua nhân tâm binh sỹ thì chắc chắn thất bại.

Bước 10: Trong khủng hoảng, công ty cần thực hiện việc "thay máu" nhân viên triệt để thông qua ba nhóm biện pháp như sau:

- Tuyển dụng nhân viên trẻ và đào tạo phát triển nhằm thay thế các nhân viên các cấp thấp không hiệu quả.

- Thực hiện chương trình đào tạo và nâng cấp cán bộ quản lý cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai, tác nghiệp.

- Thực hiện việc tuyển dụng và đưa về các nhân viên phù hợp. Trong thực tế, thời gian khủng hoảng là lúc dễ dàng tuyển dụng các nhân viên giỏi từ các công ty đối thủ do họ không có các kế hoạch nhân sự trong khủng hoảng đầy đủ và hệ thống như doanh nghiệp chuyên nghiệp ưu tiên các bước thực hiện này.

Lời kết: Để thực hiện bước 10, doanh nghiệp cần phải kiên quyết thải loại các nhân viên Đồng và Chì nếu như họ không thực tâm cố gắng phát triển cá nhân và tự phấn đấu trong các chương trình hỗ trợ đào tạo và phát triển cá nhân của công ty. Doanh nghiệp cần xác định các nhân viên Đồng và Chì còn ở lại công ty ngày nào, công ty còn mất tiền lương và mất những khoản chi phí cơ hội khi họ là những tác nhân cản trở hiệu quả của toàn hệ thống như trong bước 8 có đề cập. Ngoài ra các nhân viên Đồng và Chì này là những tác nhân âm làm giảm năng lực tinh thần và ý chí chiến đấu của các nhân viên khác trong công ty. Do đó việc thải loại Đồng và Chì là bắt buộc và công ty phải dành một khoản chi phí để thực hiện công tác.

Các công ty trong thời gian khủng hoảng cần phải có những bước đi táo bạo và mới mẻ trong công tác quản lý doanh nghiệp nói chung và công tác nhân sự nói riêng. Các CEO cần tiếp cận nhân sự trên khía cạnh đầu tư hiệu quả trong khủng hoảng để nhân sự có khả năng, năng lực, ý chí chiến đấu vận hành doanh nghiệp cùng CEO thoát khỏi khó khăn. Trong khủng hoảng, một người CEO biết đầu tư đúng cách, đúng chỗ, đúng phương pháp sẽ là người cầm lái thành công con tàu doanh nghiệp khỏi vùng bão xoáy khủng hoảng.

Read More

Tầm quan trọng của quản trị nhân sự

Quản trị nhân lực (Human Resources Management - HRM) là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con người. Thực ra, trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã được sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lý nhân sự (Personnel Management). Càng về sau này, HRM được nhiều nước trên thế giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các nước vùng Scandivania và Nam Phi. HRM được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất. Nó được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh. Như Storey J. đã giới thiệu trong cuốn Quản trị nhân lực: Một vấn đề quan trọng (Human Resources Management: A Critical Text, 2001), thật khó có thể tưởng tượng được rằng mới chỉ một thập niên trước đây, thuật ngữ HRM rất ít được sử dụng, ít nhất là ngoài nước Mỹ, thế mà giờ đây nó đã trở nên quá quen thuộc và phổ biến trên phạm vi toàn cầu và mỗi tuần qua đi lại có một cuốn sách hay ấn bản về chủ đề HRM ra đời. 

Cũng theo Storey, mặc dù đã có một số lượng lớn sách, báo, hội nghị, v.v... bàn về HRM, tuy nhiên nó vẫn đang trong giai đoạn khởi đầu và do vậy vẫn còn tồn tại nhiều điều mâu thuẫn, trái ngược. Các vấn đề như bản chất và lĩnh vực HRM, các đặc tính của hoạt động nhân sự, phạm vi, căn nguyên cũng nhu kết quả và ảnh hưởng của hoạt động nhân sự. 

Cùng với các tác giả về HRM khác, Storey chỉ rõ các yếu tố đầu vào từ một lĩnh vực rộng hơn đã nâng cao tầm quan trọng của HRM, bao gồm: 

- Lý thuyết dựa vào nguồn lực của doanh nghiệp. 

- Tổ chức học hỏi (Learning Organisation. 

- Quản trị kiến thức (Knowledge Management). 

Đứng trên góc độ quy trình kinh doanh, Cakar và Bititci (2001) viết: 

"Có thể tổng kết rằng những năm 1980 là thập niên của tự động hoá. Trong ngành sản xuất công nghiệp nặng, FMS, FAS, Robot, AGV's, v.v... đã trở nên quá quen thuộc. Thập niên 90 dành cho con người và bằng chứng là việc đưa ra khái niệm 'quản lý chất lượng tổng hợp' (Total Quality Management - TQM) chú trọng tới phân công lao động, huy động sự tham gia, tăng cường tính sở hữu kết hợp với nhóm làm việc theo chức năng, xây dựng nhóm làm việc tự quản, v.v... 'Mô hình kinh doanh đặc thù châu Âu' (European Business Excellence Model - EFQM) cùng với những sáng kiến khác như 'đầu tư vào con người' (Investor in People) của Anh đã đưa vai trò và tầm quan trọng của con người cũng như nhu cầu cần có những quy trình quản lý con người bền vững lên một mức cao hơn bao giờ hết." 

"HRM (hay còn gọi là People Management - Quản lý con người) là một yếu tố đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả kinh doanh. Theo mô hình EFQM, tiêu chí HRM đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp. HRM có tác động đặc biệt to lớn trong hoạt động của các ngành sản xuất chế tạo." 

"Ngoài ra, các quy trình kinh doanh cũng là chủ đề chính ở thập niên 90. Kể từ khi Hammer và Champy cho ra đời công trình nghiên cứu đầu tiên về vấn đề này năm 1993, cho đến nay đã có rất nhiều công trình đi sâu khám phá và nghiên cứu các mô hình và cấu trúc quy trình kinh doanh. Cấu trúc quy trình kinh doanh CIM-OSA (Maul và các tác giả khác, 1995 và ESPRIT Consortium AMICE, 1991) phân loại các quy trình kinh doanh thành (1) quy trình quản lý, (2) quy trình hoạt động và (3) quy trình hỗ trợ. Trong cấu trúc này, HRM được đánh giá là một quy trình hỗ trợ cùng với tài chính và công nghệ thông tin. Do đó, HRM cần được hiểu là một quy trình kinh doanh nhằm mục đích tăng cường hiệu quả sản xuất." 

Quan điểm trên tất nhiên có thể áp dụng với các ngành dịch vụ, ngành phi lợi nhuận cũng như các cơ quan hành chính.

St

Read More

CEO và việc quản lý nhân sự - kiến thức nhân lực

CEO và việc quản lý   nhân sự

Nếu hỏi một giám đốc điều hành (CEO): “   quản lý nhân sự   của công ty làm gì?”, thì đa phần câu trả lời là: “Tôi chỉ biết cần phải có một quản lý nhân sự”.

Hầu hết các CEO cũng không có câu trả lời cho câu hỏi: “Làm thế nào để quản lý nhân sự giúp công ty cạnh tranh?”, và họ cũng không có danh sách hoạt động cụ thể cần phải làm của bộ phận phụ trách nhân sự nhằm thúc đẩy sự cạnh tranh trong công ty.

Vì thế, Liz Ryan, người có kinh nghiệm làm việc cho nhiều công ty trong danh sách Fortune 500 (Mỹ), chia sẻ những việc mà các nhà quản lý nhân sự cần phải làm ngay:

1. Phối hợp với các nhà quản lý để xây dựng và truyền đạt một tầm nhìn cho công ty.

2. Quảng bá công ty gắn với hình ảnh trọng dụng nhân tài, quảng bá bằng mọi phương tiện, kể cả truyền miệng. Một lãnh đạo nhân sự nên hiểu rõ văn hóa của công ty và có những câu chuyện không chỉ sử dụng cho mục đích   tuyển dụng   , mà còn để tạo động lực cho tất cả các hoạt động với khách hàng, nhà cung cấp, phương tiện truyền thông và cộng đồng doanh nghiệp.

3. Huấn luyện tất cả nhân viên nói lên sự thật tại nơi làm việc. Bởi vì, sự thật là văn hóa của mọi công ty lớn.

4. Củng cố một nền văn hóa doanh nghiệp linh hoạt và khéo léo.

5. Xây dựng một lực lượng nhân sự phù hợp với mục tiêu tăng trưởng của công ty, tạo lập mô hình   tuyển dụng   hiệu quả.

6. Soạn thảo các quy định nhân sự đáp ứng quy định của công ty nhưng không quá nhiều để không khiến nhân viên bị lúng túng hoặc có cảm giác bị đối xử như trẻ em.

7. Xây dựng một nền văn hóa hợp tác để tạo động lực cho tất cả các hoạt động, chiến lược quan trọng.

8. Gieo ý thức cho nhân viên về công việc kinh doanh, sự nghiệp và cuộc sống nói chung. Đây là việc thường xuyên mỗi ngày chứ không phải cuộc khảo sát hằng năm.

9. Thay thế nỗi sợ hãi bằng sự tin tưởng trong chính sách, các buổi   đào tạo   , thực hành quản lý, và qua mỗi cuộc nói chuyện tại chỗ.

Theo Harvard Business Review

Mô hình văn hóa tổ chức và vai trò lãnh đạo trong xây dựng văn hóa tổ chức

MỘT SỐ MÔ HÌNH VĂN HÓA TỔ CHỨC

Nói đến văn hóa tổ chức/công ty không thể tách rời việc thảo luận về vai trò và chức năng của người lãnh đạo tổ chức hay công ty. Các nhà nghiên cứu về văn hóa tổ chức/công ty thường chia ra sáu mô hình văn hóa chính dựa trên vai trò của nhà lãnh đạo:

1- Văn hóa quyền lực: đặc trưng chính của mô hình này là thủ trưởng cơ quan nắm quyền lực hầu như tuyệt đối. Thái độ của tổ chức mang định hướng quyền lực thường có thái độ tấn công đối với các tổ chức khác, "nhẹ” nhất là "thu mua” hay "sáp nhập”. Các nhân viên trong tổ chức này thường có biểu hiện tham vọng quyền lực cao, thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế để được... Ngồi lên đầu thiên hạ.
2- Văn hóa gương mẫu: vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình tổ chức này là làm gương cho cấp dưới noi theo. Nói cách khác, lãnh đạo thường phải là một nhân vật có tầm cỡ về tài năng và đức độ, được mọi người sùng bái, kính phục. Các nhân viên thường chú trọng đến qui tắc, chuẩn mực, nề nếp trong mọi công việc.
3- Văn hóa nhiệm vụ: vai trò người lãnh đạo không quá quan trọng như trong hai mô hình nêu trên. Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ được giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực. Các nhân viên thường được phân bố làm việc trong những nhóm xuyên chức năng tùy theo từng dự án nên ý thức quyền lực không cao.
4- Văn hóa chấp nhận rủi ro: vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích các nhân viên làm việc trong tinh thần sáng tạo, dám nhận lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chưa nhận được chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.
5- Văn hóa đề cao vai trò cá nhân: trong các tổ chức nghiên cứu, có tính học thuật cao, như trường đại học hay các bộ phận chuyên trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) của các công ty lớn, vai trò của từng cá nhân tương đối có tính tự trị cao. Do đó vai trò của người lãnh đạo là khéo léo hướng dẫn những cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vào các mục tiêu chung của tổ chức và không có thái độ phô trương quyền uy đối với họ.
6- Văn hóa đề cao vai trò tập thể: vai trò của người lãnh đạo được hòa tan và chia sẻ cho một nhóm người theo kiểu bộ tộc, hội đồng kỳ mục, băng nhóm, bang hội... Dĩ nhiên, khi biết sử dụng sức mạnh của tập thể để hoàn thành các mục tiêu riêng của mình, người lãnh đạo trở thành "nhà độc tài” trong mô hình văn hóa quyền lực.

Có thể xác định "bản sắc văn hóa” của một tổ chức bằng cách khảo sát các đặc điểm vượt trội nhất của tổ chức đó và phải sẵn sàng chấp nhận những yếu tố pha trộn.

Trong một cuộc điều tra bỏ túi tại Trung tâm Hợp tác quốc tế (Học viện Ngân hàng TP.HCM) do giáo sư Michael Knowles (Đại học Monash, Úc) tiến hành, đa số các học viên (hầu hết đều trong cương vị quản lý) khi được yêu cầu tự chọn mô hình văn hóa tổ chức lý tưởng, đều chọn mô hình "văn hóa gương mẫu” kết hợp với mô hình "văn hóa nhiệm vụ”.

Điều này phù hợp với văn hóa VN là nhấn mạnh phẩm chất đạo đức trong vai trò lãnh đạo, nhưng đồng thời cũng không muốn lãnh đạo trở thành nhà độc tài theo mô hình "văn hóa quyền lực”. Hầu hết đều thống nhất ý kiến chức vụ phải phù hợp với năng lực và nhiệm vụ được giao.

VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO TRONG XÂY DỰNG VĂN HÓA TỔ CHỨC

Nếu ví doanh nghiệp như con tàu và vai trò của người lãnh đạo như thuyền trưởng, chúng ta có thể xem xét sự thành công và phát triển của doanh nghiệp nhìn từ phương diện vai trò của người lãnh đạo:

&Bull;Định hướng tổ chức bằng tầm nhìn và những bến bờ cụ thể.
&Bull;Dẫn dắt tổ chức vượt qua những khó khăn thách thức.
&Bull;Trao cho những cấp dưới chức năng, nhiệm vụ rõ ràng dưới hình thức những đầu việc có tính mục tiêu.
&Bull;Tạo môi trường tin cậy và hiệp tác.
&Bull;Đánh giá đúng mọi quá trình và quản lí sự thay đổi trong nội bộ theo hướng thích nghi tích cực, trên thế thượng phong.

Như thế rõ răng người lãnh đạo cần phải có Tầm, có Tài và có Tâm. Tôi muốn thống nhất cả ba yếu tố đó lại trong cái gọi là văn hóa của người lãnh đạ , theo nghĩa gắn bó hữu cơ với nhau mà khó có thể bóc tách rằng ba yếu tố đó có thể nằm trong ba thực thể - con người riêng biệt như trong xã hội chúng ta vẫn từng gặp.

Tại sao vậy?

Văn hóa mà bản chất cốt lõi là giá trị nhân văn, chính là điều căn bản, xuyên suốt đồng thời là đỉnh kết cục của bất cứ một quá trình. Một sự nghiệp, một công cuộc nào, phải được xã hội thừa nhận (ở mức độ khác nhau). Mỗi cá nhân hay một tổ chức có thể tạo ra và khẳng định được giá trị của mình có tiến bộ, có ưu trội và có thể được cộng hưởng mạnh mẽ hay không chính là sự thành công của cá nhân hay tổ chức đó. Những gì gọi là giá trị đều hấp dẫn người ta, nhen lên trong con người khát vọng về sự giàu có, và rất có thể người ta muốn có được bằng cả điều tết lẫn điều ác. Nhưng Giá trị văn hóa như một tín điều hướng người ta đến Nhân sinh quan tuyệt đối, không xung đột, hướng thiện, làm giàu có thêm cuộc sống vật chất và tinh thần bởi ý nghĩa xã hội của sự giàu có đó.

Cái Tầm của người lao động khi được định hướng bởi văn hóa giúp người đó phát hiện ra những bến bờ tươi đẹp, ở đó người ta có thể đi tay không, chẳng vũ khí hay đổ trang sức mà vẫn tìm được chỗ cho niềm tự hào của Cái Tôi trong lâu đài của Cái Chúng ta, bởi những gì anh đã hết mình tin tưởng và cống hiến. Điều đó thực sự thôi thúc ước mơ và khát vọng của .Mọi người, không phải là sự vị kỉ mà là sự thừa nhận của những gì tết đẹp đối vởi bản thân mình. Anh phát hiện và chỉ ra cho người ta một Lục địa mới, nhưng hãy nói rõ với tất cả rằng nơi đó không có gì gọi là có sẵn hoặc vô hạn cả. Nếu anh chỉ ra đó là mỏ vàng thì tương lai sẽ là sự tranh cướp cho dù mỏ vàng đó có thể là rất lớn. Lục địa đó không nên là cái đích của cuộc đua tranh cướp vị kỉ. Nếu anh chỉ ra đó là Thiên đàng thì anh không thể cạnh tranh được với Chúa - Người đã dẫn dắt đức tín của dân chúng. Anh hãy nói với mọi người rằng đó là mỏ vàng tùy thuộc hoàn toàn vào cách mà chúng ta lao động và cư xử với nhau. Văn hóa trong cái Tầm của người lãnh đạo cũng là sự trung thực và sòng phẳng với tương lai.

Anh phải dẫn dắt mọi người hành trình đến đó một cách thông minh và   lương   thiện. Người lãnh đạo phải có tài. Trên đường đi nhiều điều sẽ nảy sinh, cái Tết nói chung dễ biết trước và kiểm soát được, cái Xấu thì rất bất ngờ và như có Ma quỷ xui khiến. Vặn hóa của người lãnh đạo lúc này như ánh sáng, như bó đuốc Đanko soi đường.Cho tất cả. Vì cái Tài của con người có văn hóa khác với cái khả năng thiên phú của những sinh vật, nghĩa là không chỉ ở chỗ làm được một điều gì đó` giải quyết được vài khó khăn mà hóa giải được những mâu thuẫn trong chính nội bộ, tạo ra được động lực tinh thần, niềm tin của mọi người. Cái Tài từ văn hóa là khám phá ra những năng lực của con người và sử dụng chúng trên tinh thần kết hợp hài hòa các lợi ích, đó là cái Tài sinh sôi nảy nở những năng lực chứ không phải ở chỗ tiêu diệt được bao nhiêu kẻ thù, đập tan được bao nhiêu chướng ngại. Khi cái Tài không được điều chỉnh bởi tinh thần văn hóa, thì có khi nó giải quyết được bài toán mục tiêu của ngày hôm nay nhưng lại gây ra bao nhiêu hậu quả xấu cho ngày mai về khía cạnh đạo đức. Văn hóa trong cái Tài của người lãnh đạo là anh đã tạo cho người khác những cơ hội gì để họ làm được những điều tết đẹp cho họ và cho tất cả. Chúng ta thường thấy rất nhiều cái Tài đã phải vào từ, vì vậy cái Tài của tinh thần văn hóa dứt khoát không thể là việc tự đưa mình đến trước cánh cửa nhà tù của đạo đức xã hội.

Ở đời người ta dễ bị mù quáng nhất bởi những tính toán lợi ích vị kỉ và vì thế đánh mất cái Tâm của mình. Điều đó hóa ra rất dễ bị nhận ra và lan tỏa rất nhanh đến người khác. Khi đó không một ai đi cùng với anh mà người ta lại không nghĩ đến lợi ích của họ cả. Bởi vậy đi bên nhau mà mỗi người có một toan tính riêng hong sự cảnh giác cao độ về nhau. Người lãnh đạo là người có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến mọi người của tổ chức. Anh ta là chỗ dựa, là nơi mọi người đặt niềm tin, là điểm mà người ta nhìn vào mà điều chỉnh hành vi của mình, đặc biệt trong đêm tối của con đường đang đi và của sự không đo được lòng người. Những nghi ngại, những âm mưu, những sự không rõ ràng sẽ được chấn áp hay bung ra từ mỗi một người khi người ta cảm nhận về người lãnh đạo. Chỉ có cái Tâm văn hóa mới tập hợp được mọi người đi trên con đường nhiều khi còn rất chông gai, vô định Cái Tâm bình thường được xem như là những ý tốt trong trái tim mỗi người, nhưng cái Tâm văn hóa thì đó là sự thức tỉnh những điều tốt đẹp thậm chí còn đang ngủ sâu trong trái tim người khác, không phải là sự tiêu diệt cái ác mà là sự cảm hóa khiến chúng cũng biết đau, biết thương, biết buồn. Người lãnh đạo, anh nghĩ sao khi dẫn người ta trên một con tàu đến một lục địa mới rất hứa hẹn, nhưng con tàu ấy đã có thể là một địa ngục trước khi đến được lục địa kia khi sự đen tối của toan tính, âm mưu, bè cánh được khởi xưởng bởi một kẻ có ảnh hưởng, trên con tàu đó người ta đã không thể tin vào lòng tết của nhau và của bất cứ ai thì cho dù có đến được lục địa kiạ đi nữa thì họ sẽ biến nó thành một bãi chiến trường khốc liệt hơn mà thôi.

Người lao động không thể gọi đó là tất cả, nhưng rõ ràng anh ta giống như một thuyền trưởng, và tương lai của con tàu đó rõ ràng phụ thuộc rất lớn vào anh ta. Ai cũng biết là họ phải tài giỏi, nhưng chúng ta biết rõ hơn rằng trước đó và luôn luôn họ phải là những người có văn hóa. Đó chính là tương lai của con tàu, cho dù đã là con tàu thì người ta luôn hình dung hình ảnh của nó trên đại dương hơn là hình ảnh của nó đậu tại các hải cảng, bến bờ. Đó chỉ là những điểm dừng tạm thời của con tàu mà thôi.

St

Read More

Liệu công việc quản trị nhân sự có là chỉ riêng của phòng nhân sự?

Mỗi một người quản lý là một HR manager? Thật vậy, công việc của một người quản lý có thể nhìn nhận từ nhiều góc độ, song xem xét đơn giản gồm hai phần việc chính, một là quản lý công việc chuyên môn và hai là quản lý nhân viên. Cả hai đều nhằm đạt được một mục tiêu chung, đó là đạt được kết quả mà công ty yêu cầu cho chính phòng/ban mà người quản lý đó chịu trách nhiệm điều hành. 

Như vậy nếu nhìn nhận từ góc độ nhân sự, không cần thiết phải đề cập một cách quá chi tiết và lý thuyết về chuyên môn nhân sự, có ít nhất 50% khối lượng công việc của người quản lý liên quan đến nhân sự.

Một số phần chính có thể kể đến và rất dễ hiểu với giới HR: 

+ Trao đổi định hướng nghề nghiệp với nhân viên 

+ Trao đổi các vấn đề lương thưởng với nhân viên 

+ Quản lý thời gian làm việc và hiệu quả công việc 

+ Tạo ra môi trường làm việc gần gũi và thân thiện 

+ Góp phần nhân rộng và lan truyền văn hóa của công ty tới nhân viên 

+ Tham gia trực tiếp vào việc yêu cầu tuyển dụng và tham gia phỏng vấn 

+ Điều phối các quan hệ trong phòng ban mà mình quản lý 

+ Truyền đạt các chính sách của công ty, bao gồm cả chính sách nhân sự như chế tài, đãi ngộ tới từng nhân viên 

+ Nắm vững tâm tư nguyện vọng của nhân viên, tham gia xử lý nghỉ việc. 

Như vậy, mỗi người quản lý thực chất đều thực hiện ít nhiều phần việc của một quản lý nhân sự, sự khác biệt ở đây có chăng là tính hệ thống, có nhiều quản lý thực hiện công việc này như một phần tất yếu trong công việc của họ, dựa trên kinh nghiệm bản thân là chính. 

Có nhiều cách nhìn về vai trò nhân sự của mỗi quản lý, nhưng tựu chung lại, họ là những mắt xích quan trọng không thể thiếu để giúp cho phòng nhân sự có thể hoàn thành tốt công việc của mình. 

Một người quản lý tốt chính là một cán bộ nhân sự xuất sắc: mỗi quản lý của các bộ phận khác nhau, ngoài vai trò là một quản lý, họ cũng chính là một nhân viên trong công ty, và với công ty, họ là những người giỏi nhất trong bộ phận mà họ quản lý.

Thông thường, điều này có nghĩa là họ hiểu và nắm rất rõ nhân viên của họ phải làm những gì, và mong muốn những gì, mong muốn ở đây không chỉ là vấn đề về lương thưởng, mà còn là các yêu cầu được hỗ trợ như thế nào để mỗi nhân viên có thể hoàn thành tốt phần việc được giao. 

Với cách nhìn nhận như vậy, người quản lý nhân sự hoàn toàn có thể coi mỗi quản lý phòng ban, bộ phận là một nhân viên thuộc HR dept, hay là một HR consultant. Chính họ sẽ là người cung cấp thông tin từ cơ bản đến chi tiết để nhân sự hoàn thiện các chính sách.

Một cách hình tượng, nếu ví các chính sách như cột sống giúp một công ty đứng vững, thì họ, các cán bộ quản lý chính là những đĩa đệm để giúp chính sách có thể vận động được. 

Theo bạn, tỷ lệ cán bộ nhân sự trên số nhân viên bao nhiêu là phù hợp? Đó là một câu hỏi hay, nhưng không hoàn toàn hợp lý. Chẳng thế mà bạn chỉ nghe thấy câu hỏi: tỷ lệ quản lý trên nhân viên bao nhiêu là phù hợp, thay vì cán bộ nhân sự. Điều này có thể được hiểu là bạn cần bao nhiêu cán bộ quản lý hiểu được công tác nhân sự.

Câu trả lời là: tất cả. Điều này hoàn toàn không khó thực hiện bởi có rất nhiều công ty đào tạo có thể thực hiện được chương trình này với mục đích là hệ thống lại bài bản hơn những công việc mà người quản lý đang thực hiện và cần đòi hỏi những kỹ năng nhân sự. 

Làm sao để biến một người quản lý thành một cán bộ nhân sự? Hãy biến họ thành cầu nối thông tin. 

+ Người quản lý giúp phổ biến và thực thi chính sách. Chính sách không chỉ là những quy định và tiêu chuẩn được thiết lập bởi BOD, BOM, mà quan trọng hơn là công nghệ quản lý, phương pháp làm việc, kinh nghiệm nghề nghiệp dưới dạng nghiệp vụ. 

Chắc hẳn nhiều người trong giới nhân sự biết và quen thuộc với thuật ngữ "công nghệ" trong các tập đoàn đa quốc gia. Đối với các tập đoàn lớn, họ tạo ra công nghệ để nhờ đó ít bị phụ thuộc vào nhân viên hơn, ví dụ như thu thập tất cả kinh nghiệm liên quan đến kinh doanh để viết ra các tài liệu hướng dẫn chi tiết cho những ai mới vào công ty và thực hiện công việc kinh doanh.

Khi những người mới này trở nên kinh nghiệm hơn, họ sẽ lại đóng góp vào kho kiến thức chung, và "công nghệ" theo đó tiếp tục được phát triển và hoàn thiện. Tên khoa học và phổ biến của thuật ngữ "công nghệ" mà chúng ta ai cũng biết đến chính là các "chính sách" hoặc tài liệu hướng dẫn. Bằng cách này, công ty sẽ có thể phát triển mà ít bị tác động hơn bởi những người nhiều kinh nghiệm bỏ công ty hay đào tạo người mới vào nghề. 

Trưởng các bộ phận là những người nắm rất rõ các chính sách này, và họ có nghĩa vụ để truyền đạt lại nó cho nhân viên trong phòng, ban, bộ phận trực thuộc quản lý của họ. Đó chính là tác động một chiều từ Phòng nhân sự cho đến quản lý. 

+ Vế thứ hai trong vai trò cán bộ nhân sự của mỗi quản lý chính là cung cấp các thông tin liên quan đến yêu cầu của nhân viên, như mong muốn được đào tạo, tăng lương, thưởng, cải thiện môi trường làm việc thân thiện, nhận được các hỗ trợ từ các phòng ban có liên quan như kế toán, hành chính...trên cơ sở phù hợp với thực tế, hợp lý và có thể chấp nhận, thực hiện được nếu nhìn nhận từ phía công ty. 

Như vậy, để có thể nhận được sự hỗ trợ từ các cán bộ quản lý với vai trò là cán bộ nhân sự, HR dept cần thường xuyên làm việc chặt chẽ với các cán bộ quản lý, để truyền đạt chính sách, để được lắng nghe phản hồi từ họ.

Đây là việc mà chắc hẳn các cán bộ lâu năm giàu kinh nghiệm trong ngành nhân sự vẫn làm, và nó cũng là phương thức phổ biến nói chung đang được áp dụng rộng rãi mọi nơi, bao gồm cả Việt Nam. Điều mới mẻ có chăng chính là trong cách làm, cách thực hiện để khai thác được thế mạnh của mỗi cán bộ quản lý, như là cầu nối, trung gian, bước đệm nhằm truyền tải cũng như tiếp nhận các phản hồi chính xác, kịp thời và hiệu quả hơn.

Read More

Các phong cách lãnh đạo trong quản trị và quản lý - thuật quản trị nhân sự

Các phong cách lãnh đạo trong quản trị và quản lý

Có nhiều cách tiếp cận, hay nói chính xác hơn là phong cách trong lãnh đạo và quản lý. Những phong cách này được hình thành dựa trên hệ thống những giả định và luận thuyết riêng. Mỗi người sẽ lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo/quản lý riêng dựa trên kết hợp các yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn đó là những yếu tố về văn hóa doanh nghiệp và các chuẩn mực chung mà trên một hệ thống tổng thể chung đó, có thể có một phong cách sẽ thích hợp, được ủng hộ nhưng phong cách khác lại không có điều kiện áp dụng. Những phong cách lãnh đạo thường được nhắc đến là: (ở đây xin giữ nguyên văn từ tiếng Anh do tiếng Việt chưa có khái niệm tương ứng)

  Charismatic Leadership
  Participative Leadership
  Situational Leadership
  Transactional Leadership
  Transformational Leadership
  Transformational Leadership
  The Quiet Leader

Ngoài các phong cách được phân loại ở trên, nhiều nhà khoa học cũng tự nghiên cứu những phong cách lãnh đạo/quản lý riêng, chẳng hạn:

  Hệ thống lưới quản trị: Nghiên cứu của Blake và Mouton về sự cân đối nhiệm vụ của từng người.
  Phong cách lãnh đạo của Lewin: Ba phong cách cơ bản.
  Phong cách lãnh đạo của Likert: từ chuyên quyền đến chia sẻ và cùng tham gia.
  Sáu phong cách lãnh đạo cảm xúc: từ "Ngài Trí thông minh của Cảm xúc" Daniel Goleman và các bạn.
  Chúng tôi sẽ lần lượt giới thiệu từng phong cách lãnh đạo và những nghiên cứu liên quan đến phong cách đó. Trước tiên chúng tôi giới thiệu về Charismatic Leadership.

Charismatic Leadership

Các giả định

  Sự thu hút/uy tín cá nhân và phong cách đặc trưng của một người cao quý là những cái đủ để thu hút những người đi theo.
  Tự tin là yêu cầu căn bản của người lãnh đạo.
  Con người sẽ nghe và đi theo người mà bản thân họ khâm phục.

Phong cách
Người lãnh đạo Charismatic là người thu hút được những người đi theo bởi những đặc điểm, uy tín và sự thu hút của cá nhân người đó chứ không dựa vào các dạng quyền lực bên ngoài.
Tập trung sự quan tâm

Khi nhìn một người lãnh đạo charismatic đi trong phòng họp, gặp từ người này đến người khác ta sẽ thấy rất thú vị. Con người này khi gặp từng người để nói chuyện sẽ dành hầu hết sự quan tâm đến chính người đang nói với mình. Chính điều này làm cho người nói chuyện cùng cảm thấy mình, trong thời điểm đó, là người có vai trò quan trọng nhất thế giới.

Người lãnh đạo charismatic dành rất nhiều sự quan tâm và chú ý của mình để theo dõi và "đọc" môi trường xung quanh mình. Họ có khả năng rất tốt trong việc ghi nhận được tình cảm và mối quan tâm/lo lắng của mỗi cá nhân cũng như cả đám đông. Nắm được điều đó, những người lãnh đạo này sẽ điều chỉnh hành động và ngôn ngữ cho phù hợp.

Người lãnh đạo phong cách charismatic sử dụng nhiều phương thức khác nhau để điều chỉnh hình ảnh cá nhân mình. Nếu bản thân họ không có những đặc tính charismatic một cách tự nhiên, họ có thể luyện tập cần mẫn để có được những kĩ năng của một nhà lãnh đạo như thế. Họ có thể gây dựng niềm tin thông qua những ấn tượng mang lại từ sự hy sinh lợi ích bản thân và chấp nhận rủi ro cá nhân với niềm tin của mình. Những người lãnh đạo này thể hiện với người đi theo mình sự tự tin gần như tuyệt đối. Bên cạnh đó họ cũng là những người có tài trong khả năng thuyết phục, sử dụng rất hiệu quả các loại ngôn ngữ bao gồm cả ngôn từ và phi ngôn từ...

Trong quá trình tiếp xúc, phong thái và uy tín của người lãnh tụ là nền để người lãnh đạo đó diễn tác phẩm của mình và tạo ra ấn tượng mà họ mong muốn trong tư duy của "khán giả". Họ thường có khả năng sử dụng rất hiệu quả các kỹ năng kể chuyện, sử dụng các phương pháp hình tượng, ẩn dụ và so sánh.

Nhiều chính trị gia sử dụng phong cách lãnh đạo này vì họ cần phải tạo cho mình lượng người ủng hộ lớn. Có một cách hiệu quả để tăng những phẩm chất lãnh đạo theo phong cách này của cá nhân là nghiên cứu và học tập những băng video về các bài thuyết trình, phương pháp giao tiếp, ứng xử với người khác của những người lãnh đạo nổi tiếng trong phong cách này. Những người lãnh đạo một tín ngưỡng, tôn giáo cũng là một ví dụ điển hình cho người lãnh đạo phong cách charisma.

Lãnh đạo nhóm

Người lãnh đạo theo phong cách charisma khi tiến hành xây dựng nhóm làm việc của mình, dù là nhóm chính trị, tôn giáo hay thuần túy kinh doanh, cũng thường có xu thế tập trung làm cho nhóm của mình rõ ràng, đặc trưng và khác biệt so với các nhóm khác. Tiếp đó những người lãnh đạo này sẽ xây dựng trong tư duy của những người đi theo mình hình tượng về một nhóm vượt trội hơn bất kỳ nhóm nào khác. Vị lãnh đạo cũng sẽ gắn chặt những đặc tính của nhóm với bản thân mình, do đó để tham gia vào nhóm này, người có nhu cầu tham gia sẽ trở thành một người đi theo người lãnh đạo đó.

Các góc nhìn khác

Những mô tả trên xoay quanh phân tích người có "sức hút của một lãnh đạo". Nhiều nhà nghiên cứu đã phân tích về người lãnh đạo này trên cái nhìn rộng hơn. Chẳng hạn Conger & Kanungo (1998) đã chỉ ra năm đặc điểm hành vi của một người lãnh đạo charismatic:

  Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước;
  Nhạy cảm với điều kiện môi trường;
  Nhạy cảm với những nhu cầu của các thành viên;
  Dám nhận rủi ro cá nhân;
  Thực hiện những hành vi không theo thói quen cũ

Musser (1987) cho rằng người lãnh đạo charismatic là người truyền đạt được đồng thuận chung, mục tiêu lý tưởng và lòng nhiệt tình cá nhân. Những động lực cơ bản cũng như những nhu cầu của chính người lãnh đạo sẽ quyết định mục tiêu chính của của nhóm.

Thảo luận

Người lãnh đạo theo phong cách Charismatic có một số đặc điểm giống với người lãnh đạo theo phong cách Transformational mà ta sẽ nghiên cứu trong những bài tiếp theo - một người lãnh đạo theo phong cách Transformational có thể có đủ các đặc trưng của của một lãnh đạo Charismatic. Điểm khác biệt giữa họ là người lãnh đạo theo phong cách Transformational có mối quan tâm cơ bản là việc biến đổi (transform) tổ chức của mình, và trong nhiều trường hợp là biến đổi cả chính những người đi theo mình; trong khi đó người lãnh đạo theo phong cách Charismatic lại không muốn thay đổi gì.

Ngoài những mối quan tâm về uy tín, danh tiếng và những điều hiện hữu khác mà ta có thể nhận thấy bên ngoài, người lãnh đạo theo phong cách Charismatic thường quan tâm nhiều đến chính bản thân mình hơn là đến người khác. Một ví dụ diển hình cho điều này là cảm giác ở trong một bầu không khí "ấm áp và thoải mái" khi nói chuyện với họ, khi đó bạn cảm thấy họ là những người có sức thuyết phục cao. Tuy nhiên chỉ ngay sau đó, khi họ hướng sự quan tâm và đồng thời cả những cảm giác choáng ngợp đó đến người khác, bạn sẽ bắt đầu tự hỏi họ đã nói gì với mình (hay thâm chí là liệu họ có nói về cái gì đó có ý nghĩa hay không).

Giá trị mà những nhà lãnh đạo theo phong cách Charismatic tạo ra có tác động rất lớn. Nếu như họ thể hiện được sự quan tâm đầy đủ với tất cả mọi người, họ có thể làm hứng khởi và thay đổi toàn bộ doanh nghiệp. Ngược lại nếu họ ích kỷ, "gian xảo" thì họ có thể mang lại những tác động tiêu cực cho doanh nghiệp (hay những người đi theo họ).

Những người này thường rất tự tin vào bản thân, do đó họ cũng dễ có cảm giác mình không bao giờ sai. Điều này có thể đưa toàn bộ những người đang đi theo họ đến "vực thẳm" ngay cả khi đã được cảnh báo trước. Ở mức độ cao hơn, sự tự tin quá mức có thể làm dẫn đến tình trạng bệnh lý tâm thần mà người ta quá tôn sùng bản thân, dẫn đến yêu cầu sự thán phục, tồn sùng từ những người đi theo mình, kết quả làm chính những người ủng hộ nghi ngờ về khả năng lãnh đạo của họ.

Một đặc điểm khác là họ thường sẽ không khoan dung với những người cạnh tranh với mình và chính đặc điểm không thể thay thế này làm cho không có người kế tục họ khi họ ra đi.
Theo saga

Nhận diện những kẻ cắp thời gian nơi công sở

(HR) Là sếp phó, hầu hết các công việc chính, quan trọng đều do sếp trưởng trực tiếp giải quyết nên anh Khánh (cơ quan ở phố Kim Mã, Hà Nội) hằng ngày chỉ là “ngồi chơi, xơi nước, chờ thời”.

Ngoài mấy việc lặt vặt, không mấy quan trọng mà sếp trưởng “nhường” lại thì anh chỉ ngồi phòng máy lạnh chơi “bắn bi”, “đào vàng”. Ngồi mãi cũng…chán, Khánh theo mấy người bạn lên sàn chứng khoán vài lần rồi say luôn.

Hằng ngày, Tú đến cơ quan đúng giờ, mở cửa phòng, bật điện, bật điều hòa rồi… đi chợ. Rồi cũng ngay tại cơ quan, cô nhặt rau, mổ cá, tẩm ướp tinh tươm, đến gần giờ về thì xào nấu.

Đối với nhiều nhân viên văn phòng, khoảng thời gian 8 giờ làm việc có vẻ như quá dài và hơi “lãng phí” nếu chỉ làm việc cơ quan. Vì thế, họ đã nghĩ ra cách “một công đôi việc”, kết hợp việc công việc tư vô cùng “sáng tạo” trong một ngày làm việc.

Làm nội trợ ngay tại cơ quan

Chị Vân làm ở phòng hành chính của một viện nghiên cứu, công việc khá nhàn nhã, chuyển công văn   tài liệu   cho sếp xong thì chỉ việc trực tại văn phòng. Nghe nhạc, chơi game mãi cũng chán, Vân nghĩ ra việc mua len về học đan để giết thời gian. Sau một thời gian, tay nghề của chị đã “lên hạng” đáng kể. Chị đan được khăn áo, mũ cho các con rồi bạn bè, người thân, con của bạn bè, người thân... Có lần, sếp bảo Vân đánh máy một văn bản để chuẩn bị đi họp nhưng đang dở tay đan, chị nghĩ để đấy chút nữa làm. Quá mải mê với những sợi len, chị quên khuấy mất việc sếp giao. Đến giờ họp, sếp xuống lấy công văn thì Vân mới giật thót mình vì chưa gõ được chữ nào…

Cũng là một người “tham công tiếc việc”, Minh Tú thường tranh thủ làm việc nhà tại cơ quan. Tú là nhân viên thí nghiệm trong một công ty khảo sát xây dựng. Công việc của cô vài tháng mới có một đợt bận rộn, khi các đoàn khảo sát đi công tác mang mẫu về. Thời gian còn lại chỉ là những việc “lâu dài”, hôm nay làm không xong thì để ngày mai.

Hằng ngày, Tú vẫn đến cơ quan đúng giờ, mở cửa phòng, bật điện, bật điều hòa rồi… đi chợ. Sau 30 phút dạo vòng quanh chợ chọn rau, mua cá, cô mới đủng đỉnh xách về phòng. Phòng thí nghiệm được trang bị đầy đủ cả vòi nước, bếp đun, tủ lạnh phục vụ chuyên môn nên càng “tiện đủ đường”. Tú có thể nhặt rau, mổ cá, tẩm ướp tinh tươm ngay tại phòng rồi cho vào tủ lạnh, xong xuôi cũng là khi Tú kết thúc buổi sáng làm việc của mình. Chiều, đến gần giờ về, cô mang thức ăn đặt lên bếp nấu chín, cho vào hộp.

Còn nhóm nhân viên nữ ở một cơ quan trên đường Trung Kính (Cầu Giấy) lại thường tranh thủ muối kim chi tại văn phòng. Đến cơ quan này vào buổi sáng sẽ thấy không khí rất nghiêm túc, phòng nào phòng ấy đóng cửa bật đèn   nhân sự   im ắng. Nhưng nếu đi vòng vào khu bếp sẽ thấy một nhóm gần chục người, góc nọ một chị đang ngồi nhặt rau bí, góc kia một chị đang cắt râu tôm… Ai không biết sẽ thắc mắc sao cơ quan có vài chục người mà đông nhân viên nhà bếp thế, lại toàn mặc váy công sở đi nấu ăn? Nhưng thực ra các chị đang chuẩn bị thực phẩm cho gia đình mình.

"Cơ quan ở gần chợ lớn, thức ăn vừa tươi vừa rẻ, công việc lại không bận lắm nên bọn mình mới rủ nhau đi chợ và làm luôn để chiều về nhà đỡ vội", chị An, một trong số nhân viên đó, cho biết: An cũng khoe, thỉnh thoảng mấy chị em còn làm chung cả kim chi, dưa cà rồi chia nhau mang về: “Những món đó nếu làm ở nhà thì kích rích, lại mất nhiều thời gian, tranh thủ làm ở cơ quan tiện hơn nhiều”, An giải thích.

Sếp cũng "ăn bớt" thời gian

Là sếp phó, hầu hết các công việc chính, quan trọng đều do sếp trưởng trực tiếp giải quyết nên anh Khánh (cơ quan ở phố Kim Mã, Hà Nội) hằng ngày chỉ là “ngồi chơi, xơi nước, chờ thời”. Ngoài mấy việc lặt vặt, không mấy quan trọng mà sếp trưởng “nhường” lại thì anh chỉ ngồi phòng máy lạnh chơi “bắn bi”, “đào vàng”. Ngồi mãi cũng…chán, Khánh theo mấy người bạn lên sàn chứng khoán vài lần rồi say luôn.

Từ đó, phần lớn thời gian trong ngày Khánh “cắm rễ” ở đây. Anh thông báo đi gặp đối tác nhưng ra khỏi cổng cơ quan là thẳng tiến… lên sàn. Việc “đi gặp đối tác” của Khánh chỉ bị phát hiện khi một lần cơ quan có kiểm tra đột xuất từ cấp trên, tìm mãi không thấy sếp phó đâu, gọi điện cũng không nghe máy. Trưởng phòng hành chính nhớ ra có lần cũng đã được sếp cho... Đi theo, bèn lên tận sàn chứng khoán tìm thì mới mời được sếp về họp.

Với nhiều sếp khác, chuyện dùng thời gian làm việc để “thưởng” trà, uống cafe hay vào mạng chat, chơi game… không có gì lạ.

Mỗi người một lý do

Những người thích làm việc tư vào thời gian “công” thường chống chế rằng khối lượng công việc của họ trong ngày chỉ có thế, nên chuyện kết hợp giải quyết việc riêng là “tiết kiệm thời gian” chứ chẳng có gì sai. Theo Minh Tú, những khi không có mẫu thí nghiệm, đến cơ quan cô cũng chỉ đi ra đi vào cho hết buổi làm. Vì thế, cô có làm việc riêng cũng không ảnh hưởng gì đến công việc cơ quan.

Anh Thành Nam, công chức trong một đơn vị hành chính tại quận Hoàng Mai thì lại đổ lỗi cho sếp… quan liêu, không sâu sát: “Các sếp toàn ngồi phòng lạnh, đóng kín cửa, gặp sếp còn khó chứ nói gì đến chuyện sếp để ý đến nhân viên bọn tôi, nên việc tụ tập, tán dóc hay đi uống café cả buổi cũng chẳng bị ai nhắc”. Với cơ quan của chị An thì điều này cũng có phần đúng, bởi khi hỏi vị thủ trưởng cơ quan, ông rất ngạc nhiên, không hề biết có chuyện nhân viên dưới quyền “đi chợ, nấu ăn” ngay trong giờ làm việc.

Chị Mai Anh, làm việc trong một công ty truyền thông trên đường Trường Chinh thì cho rằng, trong giờ làm, việc dành ra một khoảng thời gian ngắn để thư giãn như chat với bạn hay "nghía" vài trang web cũng giúp giảm bớt căng thẳng. Điều đó sẽ rất tốt để khi tiếp tục, công việc sẽ trôi chảy hơn nhiều. &Ldquo;Tuy nhiên, nếu đi uống cà phê cả tiếng hay ngồi chat cả buổi thì đúng là không thể chấp nhận được”, chị Mai Anh nói.

Còn dưới góc nhìn của các sếp thì vấn đề này liên quan chủ yếu đến ý thức làm việc của nhân viên. Theo ông Nguyễn Trần Khải, Giám đốc công ty Cổ phần sản xuất xây dựng Hải Long (Xuân Mai, Hà Nội), nhiều công chức thường có ý nghĩ rất “ỳ” rằng công việc của họ hôm nay chưa làm thì để đến mai cũng chẳng chết ai. Đến kỳ họ vẫn lĩnh   lương   đều đều theo đúng hệ số, làm ít hay làm nhiều cũng thế nên chả vội gì: “Có thể khẳng định tình trạng lợi dụng giờ hành chính để làm việc riêng xảy ra chủ yếu ở các cơ quan nhà nước với chế độ hưởng lương theo ngân sách. Còn với các đơn vị trả lương theo hiệu quả công việc thì đố nhân viên nào dám thế".

Chị Hà, phụ trách marketing của eBay.Vn (Trung Hòa - Nhân Chính, Hà Nội), cho biết ở công ty chị, sếp không cần quản lý thời gian của nhân viên nhưng hằng tháng, mỗi bộ phận phải đăng ký chỉ tiêu công việc, cuối tháng dựa trên mức độ hoàn thành để tính lương. Sếp đã tính toán kỹ, muốn thực hiện được chỉ tiêu đó thì phải tiêu tốn ít nhất 8h mỗi ngày. &Ldquo;Như tôi mỗi ngày dùng 8h trên công ty thực sự chưa đủ để giải quyết hết mọi việc, chứ đừng nói làm việc riêng".

Quantri.Vn

Read More